一家在線旅企的疫情自救:60天從燒錢到盈利
在線旅游 2020-07-21 09:37:16
  經歷了 2019 年經濟寒冬的人們,從沒想到過下一年會以這樣的方式到來。在新冠病毒的蔓延趨勢下,2020 年的春天,顯得格外寒冷。
  
  「到了三月底,我們的預定數量降低了 80%,同時還要在這個經濟低迷的時期負擔著毫無意義的結構成本,一年要燒掉數百萬美元?!筍naptravel 聯合創始人 Hussein Fazal 回憶道。
  
  Snaptravel 是一款人工智能酒店預訂平臺,總部位于加拿大多倫多。公司主要業務是使用對話式 AI 技術幫助用戶查找和預定酒店。該平臺使用起來非常簡單:用戶打開 Facebook Messenger 的對話框,與機器人對話,告知其具體地方、時間信息,即可收到自動匹配的酒店選項,同時用戶也可以在對話框里完成支付和售后等后續步驟。
  
  依靠所售出的酒店訂單獲取利潤,Snaptravel 每年銷售額達到 9 位數(1 億美元以上)。在此基礎上,減去變化成本(付款手續、客戶服務、技術 / 服務器成本)和固定成本(辦公室、薪酬、專業服務)等支出,就是凈利潤。
  
  與大多數風投公司一樣,增長才是真正的北極星。Snaptravel 已經連續 12 個季度實現了雙位數或三位數的環比增長。但在這個特殊的時期,Snaptravel 需要更新它的戰略——掌握自己的命運,設定一個目標,以盡快實現盈利。
  
  許多公司都會說:「如果我們愿意的話,我們可以做到盈利?!沟苌儆泄灸苷嬲龑崿F這一目標,實踐表明,也很少有公司在燒完融資之前做到這一點。
  
  而現在,Snaptravel 需要做到這一點,并且是在遠程工作的情況下。
  
  最終他們成功了,并且實現速度比預期中快了很多:60 天,Snaptravel 做到了盈利;截至 7 月中旬,公司收入和預訂量都創下歷史新高。
  
  近日,Snaptravel 聯合創始人兼首席執行官 Hussein Fazal 在 Medium 平臺上,分享了「10 個步驟:面向創業公司的寒冬生存手冊」。
 
  
  Snaptravel 聯合創始人 Henry Shi(左)與 Hussein Fazal(右)。
  
  第一步:滅火
  
  正確的工具和流程可以使每個人都全神貫注。
  
  我們采取的第一步是「滅火」。一段時間里,我們被那些「不可退款」用戶的「取消訂單」要求所轟炸。幾周之內,我們變成了一家「取消公司」,所處理的取消訂單數量超過了預訂數量。
  
  取消「可退款」的訂單不是一個難題(只是我們無法從中獲得利潤了),但取消不可退款的訂單很困難,要求自動化系統以及人工進行特別處理。這通常需要酒店的明確書面許可,問題在于,很多酒店已經處于不營業的狀態。
  
  我們每天召開一次跨部門會議,將產品、運營、財務、工程部門的 leader 聚在一起,探討解決方案。我們的目的是建立一套工具和流程,以便能夠實時跟蹤并及時處理這些申請。
  
  我們把 2 周的沖刺流程改為了看板和作戰室風格,目的是讓業務團隊盡快交付功能。甚至與其它旅游公司合作,進行酒店停業清單的眾包工作。2 周內,我們就解決了大部分流程,并且搭建了應對疫情環境壓力和不確定性的必要工具。
  
  第二步:為公司設定明確方向
  
  你所做的每件事單獨拿出來都應該能夠得到正向的稅息折舊及攤銷前利潤(EBITDA)。
  
  消除了干擾后,我們為公司設定了非常明確的方向:從現在開始,你短期內所做的每一項工作都應該是有利于 EBITDA 的。這就意味著,所有無益于增強盈利能力的項目都要暫時讓路。
  
  管理團隊對每一個項目進行了討論分析,并考慮了與之相關的每項成本:員工薪酬成本,進入市場所需要的營銷成本,其間接產生的運營和財務成本…… 通過這種整體方法,我們將工作內容減少了一半,使得每個人的角色更加清晰明了。我們沒有在無數視頻會議之間奔波,沒有試圖去處理所有類型的項目和計劃,而是將會議減半,讓所有人保持同一前進方向。
  
  第三步:解決最困難的一步——工資
  
  根據最新的優先級進行必要的裁減。
  
  這個過程有些無情。但在對所有項目進行了優先級評估和固定成本分析以后,我們不得不讓一些人離開。就個人而言,這個決定是非常艱難而且令人痛心的。在我們這種規模的公司中,組織架構的每一層之間都有著牢固的紐帶和關系。但業務層面,酒店預訂量的下滑加上項目數量的減少,意味著我們必須削減員工數量。
  
  我們決定裁撤一些核心人員,但同時也盡了最大努力來處理后續事務。我們將遣散費提高了一倍,延長了他們的福利時間表,取消了期權兌現的 1 年最短生效期,并且延長了行權時間。
  
  這次裁撤本來可能會更廣泛,但幸運的是,我們可以利用 CEWS(加拿大緊急工資補貼)來幫助支付一部分工資。我和另一位聯合創始人將自己的薪水降為了公司全職員工中的最低水平,而且我們不領取其它任何報酬。此外還實施了凍結招聘和凍結加薪等措施。
  
  以上所有措施,讓我們的薪酬支出降低了 67%,大大減少了每個月的固定成本。
  
  第四步:保持公司內部的一致
  
  向剩余員工發放額外股權。
  
  盡管已經明確了要實現盈利的戰略方向,但公司的組織變動和新冠疫情所帶來的焦慮確實是非比尋常的。
  
  對于工作沒有受到影響的員工,我們要確保他們充分了解公司的決定,并與公司的新目標保持一致。公司的核心價值觀之一就是透明,我們列出了所有財務狀況、計劃和預期,供所有人查看和討論。
  
  當然,讓所有人提升專注性和積極性是非常重要的。為了達成一致,我們為每一位留下的員工提供了 10% 的股權提升。這是對團隊的一種承諾方式,因為每一個人都在艱難時期與大家共同努力。
  
  第五步:確定并重新考量所有成本
  
  列出每一項成本,并分配給管理團隊的成員。
  
  降低成本結構的第一步是確認每一項成本。首先是讓財務團隊整理了一個簡單的電子表格,按照供應商的總成本排序,列出每個月的每一筆成本。
  
  每位經理手中都會有一套其職能相關的成本明細。
  
  這張圖很清楚地展示出,哪些成本是重復發生的,哪些是一次性成本。它還為每個訂單創建了問責制度。每個管理團隊的成員都必須查看每一項成本,并且評估其需要保留、削減,還是重新商議。
  
  然后我們另做了一個表格,來追蹤所有的成本削減情況。我們還讓供應商提供一些折扣和優惠:
  
  其實對于初創公司來說,合作的大多數供應商都非常了解我們的情況,并且樂意提供幫助。一方面是共患難的情感因素,我們都在努力度過這個艱難的時期;一方面是業務因素,幫助我們活下去也是幫助它們自己。
  
  第六步:收緊付費廣告營銷
  
  調整每個渠道,使其單獨盈利。
  
  第六步是收緊付費廣告營銷。類似于公司的經營理念(即每個項目 / 方案都應該盈利),我們堅持每一個營銷渠道都應該能單獨盈利。要想盈利,你必須考慮真實收入和真實成本,不能在歸因建模、LTV 預測或創造性金融工程方面作弊。
  
  我們使用的衡量標準是「邊際貢獻(contribution margin)」。我們看的是渠道帶來的凈收入,即在一個合理的歸因窗口內用成交總額減去商品銷售成本所獲得的實際收入。然后我們減去中間成本和可變成本,剩下的就是邊際貢獻率或該渠道的盈利能力,如下圖所示:
  
  通過這種簡單的計算,我們可以對每個渠道做出裁決,要么徹底關掉,要么進行調整。廣告支出回報率和總成交額總是存在一個權衡。幸運的是,我們對此有很強的控制力,所以才能在不犧牲太多成交額的前提下優化每個營銷渠道,從而實現盈利。
  
  第七步:使產品適應新環境
  
  做出改變,迎合消費者的期望。
  
  COVID-19 意味著客戶處于高度戒備狀態。對于那種不可退訂的預定,他們會非常小心翼翼。我們專門派出了一個團隊(由產品經理、UI/UX 設計師、3 名工程師組成)來負責 COVID-19 相關產品的調整。在梳理了定量數據的分析工具,并通過一系列用戶訪談獲得更多定性數據之后,我們做出了以下調整:
  
  制定更加透明、清晰的取消策略;
  
  對產品進行微調并留意同一天及接下來一天的自發預定;
  
  在整個產品中增加 COVID-19 消息和通知;
  
  鼓勵猶豫不決的客戶直接與人工客服交流;
  
  適應因公出行用戶比例的增加。
  
  這些調整方法促進了可退款預定和不可退款預定之間的轉化率,同一天和接下來一天的預定量上升,商務出行比例上升??傮w來說,調整后的產品為那些想要在疫情期間出行的人提供了更好的用戶體驗。
  
  第八步:創新驅動新的收入流
  
  用信用卡支付賺回現金,允許客戶給我們小費。
  
  COVID-19 這樣的危機以獨特的方式迫使公司進行商業模式創新。我們集思廣益,想出了在核心市場之外賺錢的創造性方法,并迅速將這些想法付諸實踐。下面是幾個例子:
  
  用虛擬信用卡付錢給供應商
  
  在大多數情況下,直到客人結賬離開,酒店才會收到付款。這意味著酒店通常會向 Snaptravel 這樣的公司提供信用額度(或為應收賬款提供保險支持)。在 COVID 事件之后,許多公司都希望降低自己的信用風險。保險公司、酒店、供應商——這些公司都想要收緊業務。酒店希望在預訂時預付房費,而不是在退房時才交。這迫使我們想出一個創新的支付解決方案。
  
  我們為那些喜歡在預訂時收款的酒店 / 供應商建立了虛擬信用卡系統??蛻舻拿恳淮晤A訂都會自動生成一個虛擬的信用卡號碼,我們可以立即付款。通過這種方式,酒店或供應商將立即得到付款。對于我們來說,好處是來自 VCC(Virtual Credit Card)的現金激勵。雖然只有一小部分酒店 / 供應商轉向了這種模式,但上個月,它產生了 3 萬多美元的底線盈利。我們預計,隨著更多酒店 / 供應商采用這種支付方式,這一數字還會繼續增長。
  
  讓客戶給我們小費
  
  我們借鑒了外賣的做法,讓客戶可以給我們一筆小費,作為對幫助他們省錢的答謝。小費加在付款的最后一步,是 100% 透明、可選的。雖然只在部分用戶那里進行了測試,但該功能上個月已經產生了顯著的利潤。
  
  第九步:與現有的客戶重新接觸
  
  接觸你最忠誠的伙伴。
  
  數以百萬計的忠實客戶基礎是我們最強大的資產之一。我們利用這段時間重新評估了客戶留存策略。
  
  在客戶的旅行過程中,我們一直與他們保持聯系。這使得我們能夠以一種非常獨特和個人的方式提高客戶忠誠度。隨著我們對留存策略的深入研究,有很多方法在不影響利潤的情況下發揮了作用。我們調整了留存策略,以吸引客戶再次預訂,同時去掉了那些觸及底線利潤的不必要的優惠。
  
  Snaptravel AI 針對 COVID-19 市場情況進行了調整,更多地為客戶推薦開車就能到的地點或同城位置,而不是那些距離他們較遠的地方,因為我們有客戶的賬單地址。這使得我們可以在不增加任何營銷成本的情況下從現有客戶那里獲得更多收入。
  
  第十步:保持強勁的現金流
  
  盡可能多地持有現金。
  
  困難時期,現金為王。我們很有遠見,一直保持著良好的現金狀況。我們的業務也產生了正向現金流,因為我們提前收取費用,但直到客戶結賬離開后才向酒店 / 供應商付款。雖然我們的許多同行會利用客戶的預存款項 / 預付款來運營業務,但我們制定了明確的規則,以保持這些資金的獨立,使其受到良好的保護。最后,當我們進行最后一輪風險融資時,我們提供了一個強有力的免費信貸額度作為額外緩沖。所有這一切都意味著,在經濟低迷時期,我們有足夠的現金儲備。
  
  在采取了上述步驟并轉為一家完全遠程辦公的公司之后,Snaptravel 逐漸走出了疫情的陰霾,到 2020 年 5 月實現了第一個月的盈利,6 月也是盈利狀態。
  
  從業務來看,Snaptravel 是受疫情影響最大的公司之一,但他們巧妙地利用了這段時間扭虧為盈,可能對其他類似公司也有一定的借鑒意義。
  
  來源 :Medium
  
  作者 :Hussein Fazal
  
  機器之心編譯
  
  原文鏈接:https://medium.com/snaptravel/from-burning-millions-to-profitability--back-to-growth-in-60-days-b1702cd2631c
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