高瓴張磊和莊辰超、張勇、陸奇、賀羽深度對話:黑天鵝下創業長期主義的價值
在線旅游 勁旅網 2020-09-16 09:33:49
  9月14日,高瓴創始人兼首席執行官張磊邀請他的老友們:
  
  海底撈創始人張勇
  
  奇績創壇創始人陸奇
  
  斑馬資本莊辰超
  
  國儀量子CEO賀羽
  
  帶來了一場直播深度對話,在為自己的新書《價值》做宣傳的同時,圍繞“2020,我們不得不做的選擇”等7個話題,展開有趣而熱烈討論,期間金句頻出,對眾多創業者帶來指點和啟示。
  長期主義
  金句提煉
  
  ●這個世界上只有一條護城河,就是你能不能不斷瘋狂創造長期價值。
  
  ●價值是什么我不知道,首先不是零和游戲,不是博弈思維,不是風口理論,首先三不是,才能說價值是什么。
  
  ●企業家最容易犯的缺點,一是貪婪,二是愚蠢。如果一個企業想倒掉、想不能穿越這個周期,必須兩個錯誤同時犯。
  
  ●選合作伙伴格局很重要,我選就是看三點,第一你是不是愛這個企業,第二你是不是洞察人性,第三你的業務是不是熟練。
  
  ●所有創業一開始都是找3F,family(家庭)、friends(朋友)和fool(傻瓜),只有傻瓜才會信,因為餅畫得太大,一般人吃不下。
  
  ●選擇比努力重要,與誰同行比要去的遠方重要。
  
  ●如果你不斷地瘋狂地創造長期價值,你會得到你想得到的東西的,這個社會早晚會重新回報不斷創造價值的人的,不管是什么樣的商業模式。
  
  ◆2020年有哪些不得不做的事?
  
  莊辰超:2020年初便利蜂計劃大量開店,疫情之后反而關掉很多店,尤其是辦公樓店。大學店、醫院店也都全部停業,只剩社區店營業。后來逐漸恢復,但是辦公樓和學校、醫院的店普遍恢復比較慢。
  
  這里有一個非常重要的問題:便利店或者便利蜂的長期價值是什么?
  
  創造便利店的長期價值,是我們用算法來優化和覆蓋整個便利店營運中的一切。正好借疫情的機會,我們可以承受比較高的風險,反正賣得也不好,錯也錯不到哪去。所以我們借這個機會大量地進行系統改進,好處是系統演進速度大大加快,一年干了的活,隨著經濟復蘇,系統的能力反而彰顯出來。
  
  陸奇:我對長期價值的核心點進行了很多思考,改變人類歷史的往往是黑天鵝事件,概率很小但影響很大。
  
  我現在核心做的是在早期創業生態里,特別是對技術驅動為主的創業者有一個創業營的模式,既投資,又像聯合創始人一樣,幫著他們打造業務。實現從零到一,加速產品和市場匹配這一環節。
  
  我一直在思考疫情之下,哪些是不變的,哪些有短期變化,而且是有非常大的非確定性的事情。非確定性的時間是一年半還是兩年,窗口有多大。對一些已經形成的長期趨勢,這次疫情有很大加速度,好比突然給我們一個很大的望遠鏡,本來只能看50公里,現在可能看100公里,有幾個賽道已經可以讓你放大看得很清楚。
  
  張勇:疫情期間,海底撈的組織架構肯定是不適合大環境的,門店停業同時,我們對門店的組織架構做了調整,按照防疫指揮部模式來,這是不得不得做的調整。
  
  當時正好過年,我就把公司幾個高管叫到我家來,沒想到疫情一來了大家都不用走了,我們有半年時間一起思考,這才發現,以前在海底撈做的很多組織結構調整,只是針對海底撈門店做得比較透徹,但在關聯公司、供應鏈管理或者其他職能部門的組織結構沒有做的很深。通過幾個月靜下心來一個部門一個部門梳理,把每一個部門的組織結構真真正正地落實,大家覺得收獲很多。
  
  ◆你所認定的價值是什么?
  
  張磊:價值這兩個字還是有很多層含義。“價值投資”被叫爛、叫淺、叫薄或者叫老了。大家對于老“價值投資”定義是說所謂的“尋找護城河”,找了一個獨門秘籍,永遠不變,不管是IP知識產權、渠道、品牌等,恨不得弄完了其他什么都不干,直接收壟斷的錢。如果是這樣,我反對這種靜態價值投資論。這個世界上只有一條護城河,就是你能不能不斷瘋狂創造長期價值。
  
  為什么海底撈有價值,不光因為海底撈牛,還因為張勇帶團隊在疫情期間一起打磨,不斷想,怎么能不斷地繼續創造價值,價值的核心是創造價值。
  
  價值核心能不能用一個長期角度看,為什么我講最后這是一種長期主義的勝利?如果你只看一個季度的事、一年的事甚至幾年的事,你很多的決策都會發生變化,當你一拉長,很多事反而想明白了,長期主義最后是支撐價值的核心理念。
  
  陸奇:對我來講價值就是能夠持續不斷滿足人類需求的能力。不同行業價值點不一樣,對于早期創業者來講,就是兩大需求“活下來”和“滿足加速產品和市場匹配速度”。這個時代非確定性很大,唯一可以提高成功概率的是提高迭代的速度。
  
  莊辰超:價值對我來說就是用最低成本創造最大用戶體驗。如果To C,比如我原來做旅游,就是機票、酒店產品,便宜、選擇多、速度快、支付方便?,F在我做便利店,價值尤其對于用戶體驗不是單點,而是一條曲線。
  
  在任何一個時間點,這個行業里最大痛點是這個,但是你的痛點很可能被別的企業,甚至被外部一些生態環境解決了,是不是這個行業就結束了?其實不是,它的痛點轉到下一個原來可能不是痛點的痛點。
  
  便利店本質上是雜貨店,是生活服務的方方面面。中國和日本不一樣,很多生活服務被online取消了。大家會說是不是這個便利店就沒有價值,恰恰相反。中國便利店要提供便宜、高質量的早餐和午餐,反而創造一個巨大機會,當一部分痛點被解決的時候,另外一部分痛點反而變得更痛了。
  
  你能創造什么價值?對于單一消費者創造的價值還要乘以服務消費者數量現在的情況是,大城市有一些高質量的便利店,由于成本劣勢導致僵化,它們靠人的多層管理,不適應中國多樣性,很多便利店開了很多年也只能開一千多家店,服務的消費者局限在百萬級別。
  
  便利蜂通過一個算法,比如說有很多便利店公司進到一個城市,它需要重新組織商品,各種框架都需要有。我們現在一個總部,用系統指揮全國,所有檢查工作、安排訂貨店員都不需要知道。容易到跟打游戲一樣,點幾下然后根據指令做就解決了。中間所有復雜業務計算全部由系統完成,這讓我們成本大幅度下降,可以在高速滲透的時候保持高品質,這是目前便利店行業最大的價值痛點。
  
  張勇:我們的價值還是堅信雙手改變命運,但是并不容易,如果能夠在海底撈培養出一種大家憑借勞動能夠創造出屬于每一個員工的繁榮和未來的話,這個是要努力的。馬云畫過一個圖,畫了個三角形,中間畫了一個波浪,三角形上面就是使命、愿景和價值觀,三角形下面是組織、人、KPI以及企業文化。他說這個波浪是大海,三角形是冰山,冰山在海平面上的部分大家能看見,不足為奇,要想支撐冰山上面的使命、愿景、價值觀,下面的組織決定了你們支撐多久。
  
  你的組織、人、KPI以及企業文化什么樣,就支撐了你一個什么樣的使命、愿景和價值觀。
  
  ◆你創業的初心是什么?
  
  賀羽:我大一聽了導師杜江峰院士的一個報告,他講了兩個故事,一個是買儀器的故事,在他還不是院士的時候,國外儀器公司報價六百萬,他好不容易把錢湊齊到國外去買,對方現場漲價到一千萬;另一個講的是我們儀器壞了,花了半年時間才修好。
  
  我聽完后當晚夜不能寐,第二天找到杜老師,說這個事我一定要干。因為中國科研工作者或者第三世界科研工作者,占了全球科研工作者絕大部分,如果能夠把這一部分的科研工作者效率提高,也是為全球科研做服務。
  
  其實就是面向科學家需求來創造價值,我們現在設備已經賣到國外,國外科學家也在感謝我們。正因為有了我們這樣一個攪局者,全球范圍內這個領域的服務也越來越好。
  
  張磊:有競爭才有進步,否則全是壟斷的。價值反面是什么,首先要反兩樣東西:第一,反零和游戲,所有人都只是競爭對手。從某種程度上來講對手促使你進步;第二,反風口,不要什么東西都要追風口理論。
  
  價值是什么我不知道,首先不是零和游戲,不是博弈思維,不是風口理論,首先三不是,才能說價值是什么。
  
  張勇:我創業是對美好生活向往,想結婚時有一套自己的房子,所以整了一個四張桌子的火鍋店。那時不知道什么叫創業,就知道當個體戶掙點錢,沒想到做生意這么賺錢。
  
  當時上班幾十、一百塊錢一個月就覺得很開心了,結果后來才發現你擺個麻辣燙,一晚上可以賺兩百,這種差別實在是太大了,房子很快就買上了。但我陷入了一個怪圈,我倒是買上房子了,我身邊的大堂經理或者廚師長,他們還買不上。賺的錢都讓我拿去買房子了,這個讓我很內疚,所以我沒辦法,為了讓他們能夠買上房子,我再開一家店,讓他去當店長,這樣他不就分配得多一點了嗎?這也叫責任感吧。沒想到這一下就走進死胡同了,永遠有人買不起房,一個店只有一個店長買得上房子。沒辦法,我只有不停地開,和員工追求對美好生活的向往也是一致的吧。
  
  張磊:我們最早投資CC(莊辰超),上來就因為在人群中多看了一眼就被征服了。CC上來跟我們講,所有商業模式都用數學邏輯分析一遍。后來認識CC太太才知道,CC連找女朋友都是商業邏輯算過的,哪個時候成功率最高,過了以后成功率陡然下降,一定在那個點上要close deal,把事給干成。數學邏輯這么縝密地去創業,價值創造主要靠數學嗎?
  
  莊辰超: 價值創造是讓消費者有感知的,但是怎樣實現價值,縝密的數學可以更低成本、更多樣或者更高質量實現價值。我2016年開始想做便利蜂,原來辦公室在中關村西區,這一片收入非常高,基本上是紐約曼哈頓的收入水平,但周圍所有吃飯的地方都是城鄉結合部水平。我們吃飯時,經常跟老板說地溝油少放點。
  
  當時就覺得中國經濟如此發達了,零售服務業、餐飲服務業的食品衛生問題還沒有徹底解決。我創業簡單的初心是,不管人有錢沒錢,要吃得干凈和高品質,這是基本需求。
  
  開餐飲店的都是好人,為什么做不到呢?根本問題是效率不夠,他們不能用高質量的生產過程來提供高品質的食物和服務。怎么提高效率,核心就是算法。算法可以把效率管控住,把浪費壓制住,在關鍵時間提供關鍵商品,一點不浪費,這樣才能夠既不影響成本,還解決食品衛生,提供美味可口的食品,并且滲透到全國,這就是我的初心。
  
  陸奇:我創業已經57歲了,講講初心吧。因為我過去幾十年專注技術產品業務,所以想找一份可以再干十年、十五年都能勝任的職業。從長期、宏觀的維度看,什么是價值創造可能性最大的領域?中國很有可能成為世界上最大的創新生態,人才、技術、市場、資本四大核心要素都到位。
  
  創新永遠是驅動人類社會進步最大的源泉,技術是創新最大的驅動因素?;谶@一理論,如何建立一個機構,既可以投資又可以幫助創業者從零到一,有長期支持創業者的作用。我個人創業初心朝這個方向走,對我來講,在早期生態,本身就是兩樣核心,好的創業者和可以商業化的技術。
  
  莊辰超:張總是2005年創業的,當時我做去哪兒的時候,大量主流基金都是中國人跟海外大基金合作,然后用大基金牌子,很少有自己做獨立品牌,您創業的初心是什么?
  
  張磊:如果只是做一個投資機構,跟海外基金合作,做中國分支或者相應的合作模式,更容易上手,也是更好走的一條路。當然,書中說不走尋常路,最主要的原因,我們認為高瓴自己就是個創業者,只是恰巧還是投資人。We are entrepreneurs who happen to be investors。從這一點來講,我留給自己足夠的靈活度和空間,我認為自己是創業者,所以我覺得高瓴資本名字是不是都可以改改,從初心出發,是不是應該叫高瓴創業集團,大家一起去創業。
  
  ◆如何穿越周期?
  
  賀羽:作為在座里最年輕的,2020這一年我好像已經在速成中穿越了周期。那我就以年輕賣年輕問一個問題:怎么穿越周期?各位都是真正穿越過周期的前輩,如何在這么多不確定性中尋找確定性?
  
  張勇:你說的穿越周期是活得夠長的意思嗎?
  
  賀羽:是。
  
  張磊:不但活得長,還要活得好,活在波浪中,大浪打過來船還不翻。
  
  張勇:企業家最容易犯的缺點,一是貪婪。能成為企業家,肯定取得過一些成功,這些成功會讓你更“貪”,有時候我們會把這種貪婪包裝成一種理想。你要區分是真正有理想,還是在包裝自己。當然如果一點不貪,當一個企業家也有問題,就只種一畝三分地,種完回家,所以企業家可以有一點“貪”。
  
  但我們還容易犯另一個錯誤,就是愚蠢。大家都覺得你挺牛,這會讓我們做出一些很愚蠢的決定,我們愚蠢地覺得我們講的話都是正確的,我們愚蠢地覺得我們的流程制度都是正確的,愚蠢地覺得我們員工都應該那么努力,你想想很搞笑,憑什么要人家那么努力?如果企業規模足夠大,愚蠢點沒關系,大到一定程度時規??梢匝谏w愚蠢。
  
  如果一個企業想倒掉、想不能穿越這個周期,必須兩個錯誤同時犯,又貪又蠢。
  
  張磊:所以穿越周期的法寶就是不要同時貪婪和愚蠢,可以允許一樣。
  
  張勇:可以貪,但是不能愚蠢;愚蠢千萬別貪,就可以穿越周期。
  
  陸奇:我講一下周期,舉個例子,很多上市公司,某個季度成績不好看,都會解釋為季節性因素。但我們從沒看到一家公司某個季度成績好時,它會歸結為季度性因素。資本市場有周期性,資本很多的時候,你作為創業者,融到錢你得問,是不是真正代表你進步了,你的競爭對手可能比你融的更好。在資本緊的時候,也未必是件壞事情,大家都緊,你融到錢反而價值更大,所以要正確對待周期。
  
  還有就是怎么面對突變。疫情就是突變,兩個層面因此而加速:第一是習慣的快速養成。在消費者創新行業里,改變舊習慣、養成新習慣非常難,疫情下很多習慣快速就被養成;第二是概念的接受,疫情讓原本可能5年才被接受的事情快速被接受了:在線辦公很典型。這種情況下,你必須把很多非確定性因素充分準備好,比如現金流、企業如何穩定運營,在這個基礎上要抓住加速提供的機會。
  
  我們要對突變之后下一個新長期里會開啟的新趨勢有敏感度。比方說疫情后對醫療測試、免疫等行業帶來的長期性機遇。我認為創業需要更系統性地把握自己,一方面不因為突變造成顛簸,另一方面去理解非周期性結構性的影響,抓住屬于你的真正機會。
  
  莊辰超:我做企業經歷過好幾次危機時刻。正常時期,大家對任務都有排序,優先任務都是緊急且重要的,那些重要不緊急的就會往后排,有些事本質上很重要,但可能在你的隊列里能排兩三年,我認為今年提供了一個契機,讓它們釋放出來了,資源要進行相應的調整。解決了這些重要的事,你的能力有可能會加倍,回頭再去做那些重要且緊急的,效果可能事半功倍。
  
  我們需要一張很好的任務清單,不斷地根據新行情評估、調整這張清單,這個方法能幫你比較量化地度過危機。
  
  張磊:2月疫情還相當嚴重的時候,我們有一位CEO給我打電話,他是個非常負責任的人,說看這形勢不太對,覺得應該保持現金流。他跟我說,你不是跟我們說兩個法則,第一,Rule NO.1,stay in the game,要永遠在游戲里活下去;第二,記住第一條。我決定向董事會提議,所有員工的年終獎——本來打算過完年發的——都不發了,我們管理層更是要帶頭減薪,所有人減30%。
  
  我第一反應,作為股東還挺感動的,畢竟他還想著大家的利益。但我第二反應是這不對,如果你這樣做就失去了誠信。你很艱苦,股東很艱苦,員工更艱苦,他們過去一年苦苦奮斗,你對他們應該誠信。然后我就問他,你為什么打算這樣做?他說因為其他競爭對手都這么做。我就說,不對,你要做難而正確的事,而不是別人都做的事。
  
  2月底我們在zoom上搞了一個CEO線上大會。我跟大家說,第一件事,保證所有員工的安全;第二件事,活下來,盤點什么是重要的事,什么是急的事;第三件事,在茍且當下的同時,還是要有未來、有詩和遠方??梢耘粋€wish list:問問自己你最想干的事是什么,你最想收購的店是什么,你最想雇的人才是什么,你最要堅持的價值觀是什么。價值觀就是你說過的話、就是對你的員工要有誠信。我也專門用這個例子來跟大家講,高管團隊可以自覺減薪,但是所有的員工不能減,后來連高管團隊我們也不讓他們減,去年宣布的年終獎,一分都不能少——別人不做,你這么做了,你才是最有競爭力。只要你做長期,做難而正確的事。我創立高瓴15年,最忙的幾年包括2008年金融危機、2017、2018年這段時間,還有就是今年,急救投資都做了好多筆。
  
  為什么這樣?危機真的是試金石,也是照妖鏡,能照出來你的真心在哪里,你的價值觀在哪里、自己堅定的點哪里。什么事都歸結為危機的人一定是有問題的。在這個時候你要做難而正確的事,這真的是最好的壓力測試,能測出你能不能真正堅守自己的價值。
  
  ◆怎樣選擇同行者?
  
  張勇:張磊書里有一句,“凡盛衰在格局,格局大則雖遠亦至,格局小則雖近亦阻”,這個說得特別好。選合作伙伴格局很重要,我選就是看三點,第一你是不是愛這個企業,第二你是不是洞察人性,第三你的業務是不是熟練。
  
  這個世界上沒有無緣無故的愛,你要員工愛海底撈,海底撈得先愛他。所以我肯定是從老員工里面選人,多年下來海底撈怎么對你、你怎么對海底撈,從這些細節上就能夠觀察出你是不是愛這個企業,我覺得這點對于我選拔合作伙伴是首當其沖的,比其他任何一個品質都要重要。
  
  成為一個好的企業領導者,你起碼要洞察人性,員工們怎么想、他們需要什么、他們將來還需要什么、我們如何滿足這些需求,選擇合作伙伴的過程當中,洞察人性對我來說是繞不過去的一個坎兒。
  
  業務得熟練就簡單了,什么是毛肚,牛肉怎么擺你不能不清楚吧?
  
  滿足這三個標準的,我覺得已經是格局非常高的合作伙伴了。
  
  莊辰超:所有創業一開始都是找3F,family(家庭)、friends(朋友)和fool(傻瓜),只有傻瓜才會信,因為餅畫得太大,一般人吃不下。真正核心的合作伙伴,肯定是熟人。我最開始的兩個合作伙伴,全都是多年的朋友。長期相處讓我了解他們在乎什么,這樣的話知道他們的價值取向。有的人是比較在乎可能今年拿多少錢,有的人可能在乎你告訴我一個數,三年或者五年內拿多少錢,但是創業尤其最初創業,他可能是完全沒有時間性,可能是十年,可能十五年,還有可能經歷了很多努力,最后還失敗了,但是他享受這個過程。
  
  首先是要目存長遠,這是一個很重要的條件。其他幾項,我看《價值》里也有提,我們可以展開一個能力清單對照打分:他是否有深刻的行業洞察、專注的執行力、超強的同理心,以及剛才說的長期主義理念,我的合作伙伴起碼要在里面有一項上超過我,并且是顯著地超過我,我想我們才能組成一個更強、格局更大的創業團隊。
  
  陸奇:創業核心兩個,既要走得快,又要走得遠。我會選這個人當然認識是最好,有的時候沒法找到認識的,但是背景調查是一定要非常詳細,這個人他的初衷,了解他的動機是什么,特別是對家庭經濟情況要有一定的了解,不然的話因為我們是一個回報很長期的,他如果是生活需要短期的話,那就不太適合了,所以第一就是了解動機,是不是匹配。
  
  我要求能力上比較互補,這個人的學習動機、迭代能力必須要非常強才行。做我們這一行,迭代的速度其實就是進步的速度。要走得遠我覺得就是對價值觀的認同,這是非常重要的,不然的話走不遠。我們對自己的定位現在就是做陪伴者,創業者是走在改變世界最前面的人,他們來承擔風險、長期投入。我們奇績創壇就打算做創業者的co-founder,盡力打造一個社區,給創業者更多的長期陪伴。
  
  張磊:書里我寫了兩句話:選擇比努力重要,與誰同行比要去的遠方重要。2005年我做高瓴的時候,找人的共同的特點,就是大家都沒做過投資。有一個本來我是去找一個做律師的同學,結果人家都是大律所合伙人,我把“藍圖”一說,人家說,真有理想,但是聽著不太靠譜,最后他把太太派來我們公司幫忙,結果成我們最重要的合伙人之一,也是我們現在的COO。
  
  為什么這幫“烏合之眾”可以走得遠?首先是這撥人符合了最早同行的理念,大家其實不知道一定要干成什么,可能是像張勇說的“對美好生活的向往”,也可能是為了別的什么東西,但是大家有一個共同的信念,這個信念一定不是被短期的事情來驅動的,找到這樣的同行人太重要。
  
  后來高瓴比較有名了,很多優秀人才申請加入。我們今年招暑期實習生,招16個人,結果有2500人報名,面試就搞了7輪,中間還做case study,攝像頭對著你,自己寫材料,恨不得把人剝掉三層皮。我后來說一句話,其實特別警惕招各方面都NO.1的人。這句話后來在網上被diss了很久,大家都說你這是站著說話不腰疼,自己成功了就警惕我們NO.1的人。我為什么這么說,其實也是跟“與誰同行”這個問題有關。很多人去哪兒、往哪個方向走,其實自己沒想清楚,他就是慣性的要No.1。我北大清華NO.1,畢業去NO.1的投行,NO.1的投行干兩三年就去No.1的投資機構,就去高瓴。為什么來高瓴?他表面會說一套,其實原因就是覺得“我們上一屆的NO.1都來干這個了”。這就是NO.1的慣性思維,他不會真的去問自己的內心,自己為什么而激動,自己真正想干什么,自己的激情到底是去解決什么問題。
  
  我們的激情就是用投資改變生態,用投資把資源配給最好的企業家,以資本為信號彈,幫助最牛的企業家綻放自己。如果你相信要用雙手改變命運,找張勇;如果你相信用資本改變生態,找張磊。這就是我們干的事。但如果你相信的是No.1的人去高瓴,那就別來了,這種No.1是我們要警惕的??恐鴳T性往前走的人很危險,他眼里只有競爭對手,我為什么要No.1,因為我下面有No.2、No.3。真正做到最好的投資人的時候,眼里是沒有競爭對手的,你要有強大的同理心,你必須要能理解整個生態。你還是要盯著你解決什么問題,你怎么幫助資源配置給最好的企業家,怎么幫助最好的企業家綻放自己。這是為什么當年我選擇同行伙伴,現在高瓴2000多個人選10多個,我們會這么較真地去選,因為與誰同行真的比去哪里重要,我們根本不知道幾年以后商業模式會怎么演變,迭代太快了,當你選的人錯了,后面就很難辦。
  
  商學院里有一種說法,到底是組織決定戰略,還是戰略決定組織?很多人說要先定戰略,就像張勇剛才提到的“三角形”,我要先定初心和夢想、價值觀,然后搭組織。很多時候你的組織是什么樣的人,就決定了你是什么樣的初心、夢想、價值觀,決定了你的戰略,還是組織決定戰略。所以回到根上,選擇人同行,決定你公司的戰略,決定了你的很多東西,并不是戰略決定組織,是組織決定戰略。
  
  賀羽:四個字,和而不同。“和”首先就是要選擇長期信任的、熟悉的人,就是最好是大家一起從泥坑里面爬出來的人。我覺得在創業過程中也沒有什么正確與不正確,很多時候就是要做出一個決定,大家在一起討論事情就要快速,這也是“和”的一點。“不同”,我覺得就是大家一定是要互補的,這是我選擇合作伙伴的一個標準。
  
  ◆2020,印象最深的人?
  
  莊辰超: 我印象最深的人,是張磊合作的公司,新加坡的Forrest(SEA創始人)。我很早就跟他聊過,他那時候說要去做電商,去東南亞各國,我當時想這可真夠難的,跟各個國家打交道。結果他今年做的非常好。我聊到他怎么在不同的國家做生意,每個國家國情都不一樣,而他的團隊很多都是中國過去的。他的同理心和調度資源能力是非常非常強的。一個中國企業在海外做到這樣,這么local,完全沉到本地,這是相當出色和杰出的。
  
  張磊:他的學習和迭代能力很強。我們在最關鍵的時候,給了他2.5億美元,他拿著這筆錢在東南亞跑了一遍。他說你看,高瓴這樣人傻錢多的都來了,你們趕緊加盟吧,結果搞了8個多億美元,就是生命線。還有就是迭代人才。我們的運營合伙人阿干(干嘉偉),是原來美團COO。我把他派過去,本來說借他倆禮拜,后來他把阿干直接給洗腦了,跟著干了6個月。最牛的這些企業家真的是吸星大法,后來阿干就被他給掏干了,啥都學會了。他就說你可以回去了,結果你看人家自己孵化出來了。
  
  陸奇:今年我印象最深的是蓋茨。他身上有幾個點,第一,他真的有前瞻性的判斷能力。第二他非常有勇氣,在美國媒體非常扭曲的情況下,敢于站出來,說正確的話、做正確的事。第三他付之行動,花了大量精力,他的基金花了大量資金去投入藥物以及疫苗的研發。在如今全球相當復雜的情況下,我們希望有更多像蓋茨先生這樣的人,有遠見、有勇氣、且能腳踏實地來落地。
  
  張磊:我印象最深的,是我的健身教練。他很有意思,有一次他說,我終于把你說的格局倆字想明白了,格局就是要有空間,你看東西要有空間,不拘謹。我一聽,說的真好,我說我得趕緊記一下,這是個很樸素的東西。
  
  張勇:我今年印象深刻的是網上看到的一個小故事。疫情期間,一個小城市培訓中心的老師,老板過年前把他提拔成合伙人了,拿著在當地不錯的收入,還有培訓中心的股權,過得非常安穩。疫情影響,他被裁員了,之前貸款買了輛車,于是他就用這個車開始跑滴滴。他也不想告訴他老婆,怕老婆擔心,所以每次出完車回家,都在樓下呆半天才上去。結果他老婆真的一直沒看出來,睡得特別香,而他自己,一邊奮斗、賺錢,一邊怕老婆發現自己失業、跑滴滴,每天還要躡手躡腳的。這個故事為什么我很喜歡?第一,面對突然的變化,這個主人公應對得非常積極。第二,他不給家人添麻煩。第二個我認為是特別重要的優點,我非常敬佩,因為我還是經常會把我的情緒帶回家的,老有臉色。
  
  ◆黑天鵝之年的計劃是什么?
  
  張磊:都說今年是黑天鵝之年,其實年年都有黑天鵝,今年可能特別黑一點。我們說說大家都有什么有趣的計劃吧,以及各位如何保持身體和心理上的強???
  
  莊辰超:我們可能還是不斷地迭代系統。前幾天團建,說讓我畫一幅畫描述幾年后的公司,我畫了一幅莫比烏斯環,它是一個曲面,可以永遠走下去,如果你把它剪開它又可以無限套在一起。這有點像我們現在正在做的一些事,數量世界和物理世界的一個耦合。兩個世界是各自獨立的世界,可以無限細拆,但又不分你我。
  
  我們今年往后的目標,就是想做一個全自動業務流程。我們現在的流程已經很多是系統判斷,但還是有小部分環節還需要人工參與一下、審批一下。我希望把系統、把整個便利蜂的運營,包括日常經營、什么時間段開店閉店、甚至包括如何去跟物業等打交道、要資源,全部通過數據來驅動。
  
  換句話說,便利店只是一個大周天,是一個外圍,我們真正練的是小周天,是它的系統。這套系統未來不一定只做便利店,它是真正對于物理世界的掌控,物理世界發生的東西完全用數字世界決定,數字世界在決定物理世界怎么操作。
  
  陸奇:我們正在嘗試,疫情如果成為常態,我們如何把原本線下的活動——比如我們的創業者社區真的搬到線上,既能保持高質量的互動,同時又可以非常高的程度上保持疫情的防控能力,這是我們想探索的。11月我們想做一個路演日,去年我們請了1200多名投資者,和我們的創業者對接,幫助他們活得更好,幫助他們融到下一輪。今年路演日的情況,更多細節我現在不方便透露,但我們很想探索如何在一個物理世界里有充分數字化能力的體驗。
  
  也分享一下如何讓大家心智變得更堅強或者坦蕩一些。我對創業者都這樣建議,核心要做兩件事情,你自己可以不緊張,不焦慮,就是想得更清楚,做得更有效。一定要能夠活下來,然后在執行上抓住屬于你的機會,因為中國從宏觀上來講,創業的機會是相當相當大的一個創新生態。我以前經常半開玩笑,半認真講,在美國是長不出一個美團,長不出一個拼多多的,它是結構化的因素。人力的成本,社會的結構,中國的技術能力加上國情,加上我們前面講的人才、資本、市場結構。宏觀上來講,對一個創業者來講,其實機會是更多的,關鍵是如何把控。
  
  賀羽:我們在開發一款全球最便宜的量子計算機,只要40萬人民幣一臺,兩個比特。我們想讓中學生,甚至小學生也能用得上。我們在這個實踐的過程中發現經典物理學得越好,越難理解量子力學。比如說我學了10年物理了,然后讓我來看量子學,我覺得憑什么兩個狀態它能疊加?憑什么能夠相干?憑什么能夠糾纏?而小孩子不一樣。
  
  張勇:我都50歲了,計劃好像沒有那么有趣。去年我開始跑步,一開始只能跑兩公里,今天早晨我跑了11.75公里。一個星期跑四天。還有個有趣的,是我又開始戒酒了,今天是第15天,我之前戒酒很多次了,好像第6次了,我也記不住,總戒不掉,反正我一般都是宣布了之后,一般都沒超過10天,不知道這次能不能成功。
  
  張磊:再說說“價值”這件事。我覺得應該想的不是去問我會得到什么,如果你不斷地瘋狂地創造長期價值,你會得到你想得到的東西的,這個社會早晚會重新回報不斷創造價值的人的,不管是什么樣的商業模式??赡苎蛎皇浅鲈谘蛏砩?,它可能會出在豬身上??赡茏詈蠛5讚苹疱伱赓M了,別的東西讓你玩起來了,最后張勇可能全部收會員費了,收的就是海底撈游戲費了,海底撈吃火鍋變成一種游戲的生活方式了,你只要創造價值,你自己的價值的實現一定會出現,可能時間有長短。
  
  最本質的價值,實際上還是長期主義,就是說你是不是長期主義價值觀的勝利。你如果看得短,什么事都很難辦,你稍微一拉長,很多事就看明白了。就是我們說的流水不爭先,爭的是滔滔不絕。短期是不是跑到第一,跑到前面,沒那么重要,關鍵是你能不能滔滔不絕,創業也是一個長期修行的過程。
  
  創造價值、長期主義這些事不能只把它看到創業,這就把它想窄了。我覺得價值和長期主義是一個生活方式,是你自己生活方式的人生哲學的選擇。找工作,找男朋友、女朋友都是要秉承這個長期主義,你要問自己,這到底是一個讓你能心神寧靜的選擇,還是說喧囂之下被迫做的很著急的選擇?所有的事情都茍且的話,那一定沒有長青。
  
  在茍且于當下的時候,還得心里有詩和遠方,最后還得是長期主義做你的丈量尺。怎么量?不光是創業,而是你的生活方式、你做每件事的選擇。我今天要不要考研、我應不應該做這個事、要不要選擇這份工作,所有的事情你都可以用長期主義去看,它對我到底是有長期價值的事,還是只是短期有價值的事?
  
  我認為判斷一個真正的長期主義者,就是看能不能把長期主義應用在你生活中每一天的微決策里,最后形成muscle  memory,肌肉記憶。你自然而然的就是長期主義,你心里就不慌。人家說手有余糧,心頭不慌。那穿越周期就是手有價值,心頭不慌,這樣你才能獲得心靈寧靜、才能感到坦然。抓住這一點,其實前面的問題都解決了,你怎么選擇長期伙伴、與誰同行、開啟怎樣的事業,你再做這些選擇都會變得容易。
  
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